Melina Jajamovich, speaker internacional, autora y coach de transformación organizacional, analiza el impacto de la digitalización en el mundo del trabajo

“La tecnología nos trae la posibilidad de hacer todo de forma instantánea, pero eso genera presión y ansiedad”, afirma Melina. Desde esta perspectiva, explora cómo el trabajo en general, y la logística y el comercio exterior en particular, enfrentan el desafío de adaptarse a un entorno digital, recordándonos que esto no se puede lograr sin tener en cuenta el factor humano.

La transformación digital ha revolucionado la logística y el comercio exterior. Hoy coexisten tecnologías avanzadas, como el rastreo en tiempo real o la entrega mediante drones. El big data y la transparencia han traído nuevas oportunidades, pero también una presión constante por la inmediatez y la eficiencia que nos genera ansiedad y voracidad. El negocio evoluciona a una velocidad, la forma de trabajar a otra y esto genera una fricción que hay que resolver: no podemos tener un negocio del siglo 21 y una forma de trabajar del siglo 20.

Hoy hay que evolucionar puertas adentro, para que realmente podamos aprovechar las oportunidades que nos trae la tecnología, para construir organizaciones más humanas y capaces de adaptarse a los cambios y no quedar perplejos ante la ola digital. Ya no vivimos en un mundo industrial sino creativo y las viejas fórmulas no funcionan. La pregunta es hoy cómo lograr esta transformación organizacional en el sector de la logística y comercio exterior.

La agilidad es clave para adaptarnos a los cambios y para aprovechar las oportunidades infinitas que nos trae la revolución digital. Y no me refiero a ir rápido, sino a la capacidad de una organización de adaptarse a los cambios, de generar más valor con menos trabajo, de ser más productivos y estar más motivados.

Agilidad es estar orientados al cliente, sabiendo que tenemos que enamorarlo de manera temprana y continua.

Agilidad es cambiar la estructura, creando equipos interdisciplinarios, de 3 a 12 personas, capaces de desarrollar un proyecto, servicio o producto de principio a fin sin tener que esperar autorizaciones de distintos gerentes y así llegar rápido a las necesidades del mercado. Autonomía y delegación. Ser profesionales hoy no es construir áreas con gerentes y agendas que chocan, sino una estructura flexible y líquida para garantizar que ese “centrado en el cliente” no es solo una declaración de intenciones.

Agilidad es entender que la organización es una red, en las que hay transparencia radical y la información circula libremente: nada de “la información es poder”. Y también una red en la que las ideas pueden surgir en cualquier punto de la organización: cualquier persona sin importar su cargo o área puede dar su opinión para resolver los problemas complejos de la organización.

Agilidad es tomar la frase de las startups: “fracasa rápido y barato” y aprende más rápido aún. Es poner la tecnología al servicio del prototipo, de la experimentación, de fracasar de manera inteligente y de aprender de manera continua.

Agilidad es salir del líder superhéroe que tiene todas las respuestas al líder humano que se ocupa de liberar el talento de la organización, promover la colaboración, fomentar la experimentación y asegurar la conciencia y el aprendizaje organizacional.

Ser ágiles es evolucionar la forma de trabajar para movernos rápido con la tecnología y ante los constantes cambios en el mercado. O en otras palabras: toda organización que crea que la solución está en estructuras rígidas, liderazgos de control y mando, procesos complejos, tendrá serios problemas por más que tenga las últimas soluciones tecnológicas en sus manos.

Construir organizaciones ágiles requiere tiempo. No hay transformación organizacional de la noche a la mañana. No hay recetas mágicas, check list o expertos que nos puedan decir qué hacer. Si fuera una cuestión de pasos a seguir, ¿dónde quedarían los humanos?

No hay agilidad por tomar un curso, no hay agilidad por contratar un experto, por usar una metodología ágil en un equipo. La agilidad requiere darle lugar a las conversaciones, a los desacuerdos y acuerdos, a la toma de decisiones descentralizada, a la conciencia, a lo humano y hacerlo a escala.

Sin duda, el problema es que esto implica riesgo: no es seguir un proceso, hacer bench o copiar un manual de buenas prácticas. Por otra parte, lleva tiempo, un ingrediente que parece no estar disponible en las agendas de las organizaciones.

Porque cuando hoy hablamos de transformación organizacional, no hay tiempo, todo es para ayer y queremos que los cambios vayan a la velocidad de la tecnología. Otra vez: voracidad y ansiedad. Pero simplemente no es posible.

Si una organización quiere evolucionar su forma de trabajar hacia la agilidad y no tiene tiempo… mejor que no empiece.

Tal vez tenemos que revisar algunas creencias culturales que sostienen dos ilusiones en nuestros días: que estar ocupados es generar valor y que podemos hacer todo a la vez. Estar en reuniones todo el día no es ser productivos; el “multitask” y tener abiertas decenas de ventanas a la vez no nos hace ir más rápido sino que nos hace ir más lento.

Necesitamos elegir, definir prioridades, tener foco: así generaremos más valor con menos trabajo y dejaremos de correr como hamsters en la rueda. Menos es más y la claridad es la base de toda buena estrategia y de días más saludables.

Invertir en tiempo para pensar, analizar y decidir es la base de tomar buenas decisiones tecnológicas; tener una agenda estallada en la que no se puede decir que no, un camino seguro al “burnout”. Así que mejor elegir e ir de a una tarea a la vez, poner límites con una sonrisa y recordar que somos humanos con procesadores que no vuelan como la tecnología.

Que seamos los humanos los que definimos la velocidad y no la tecnología es la clave para tener tiempo organizacional al servicio de toda transformación.

Las nuevas generaciones crecen con estímulos digitales constantes, todo es on-demand y la espera es una palabra desconocida: lo vemos en nuestros hijos, en nuestros equipos e incluso en nosotros mismos, los que nacimos antes que Google. Esto ya supone un reto a la hora de trabajar en equipos intergeneracionales y, sin duda, nos abre la pregunta a qué sucederá el día que ellos lideren las organizaciones. ¿Habrá tiempo entonces para las transformaciones? ¿Para construir organizaciones más humanas? ¿O lo dejaremos en manos de la IA? Tal vez no tengamos que dejarle estos interrogantes a los jóvenes y podamos empezar a debatir y trabajar sobre ellos desde hoy.

Fuente: Movant